En una de las empresas con las que trabajamos había decenas de procedimientos escritos, repartidos en varias áreas, con sus pasos, sus responsables y hasta sus cuentas contables. En otra no había nada escrito. Las dos necesitaban lo mismo.
Los procedimientos de la primera vivían en Word, en un file server, y nadie los abría al momento de trabajar. Ninguno disparaba una tarea, así que la presentación del IVA, las conciliaciones quincenales y el cierre fiscal dependían de que alguien recordara la fecha. La segunda empresa estaba en el mismo punto, sin el trabajo de documentar hecho.
Lo ponemos de entrada porque contradice lo que suele suponerse, que tener los procesos documentados acerca a una empresa a automatizarlos. A las dos les faltaba lo mismo: que lo que hacen dispare una tarea en su fecha y deje constancia de que ocurrió.
Con la inteligencia artificial pasa lo mismo, y casi toda empresa mediana de la región ya pagó alguna. Licencias para el equipo, un asistente conectado a los documentos, un piloto en un área. Cada una le sirve a la persona que la usa, y después de un año pocas pueden señalar en qué línea del estado de resultados se nota.
Un modelo actual responde bien cuando tiene el contexto del problema, y lo que casi nunca tiene es cómo compra esta empresa, quién aprueba una nota de crédito o por qué el inventario de cierta bodega se cuenta tarde. Esa información vive repartida entre el ERP, archivos de Excel y la cabeza de quien lleva años ahí, de modo que sin ella el asistente trabaja como alguien que entró el lunes.
Cada piloto nuevo vuelve a armar ese contexto desde cero, así que el segundo cuesta casi lo mismo que el primero y el tercero también. Al cabo de un año la empresa tiene tres herramientas sin conexión entre sí y ninguna forma de saber qué aportó cada una.
Lo que encontramos cuando entramos a levantar la operación
Los dos casos de arriba no son raros, y junto con ellos aparecen casi siempre las mismas tres cosas.
La supervisión pasa toda por una gerencia que, para saber qué va atrasado, tiene que preguntar proceso por proceso. Hay una o dos personas que aparecen en la mayoría de los procedimientos críticos, de modo que su ausencia deja a la empresa sin guía para continuarlos. Y donde sí hay documentación, el procedimiento escrito y el que la gente ejecuta se van separando sin que nadie lo note, cosa que comprobamos en cada entrevista porque pedimos que nos cuenten cómo lo hacen hoy y comparamos contra el documento.
Los reportes con los que la gerencia decide suelen estar en el mismo estado. Rotación de inventarios, sell-in semanal, antigüedad de saldos, días de pago y de cobro se arman a mano en Excel cada vez que se necesitan, y el tiempo del analista se va en construirlos en lugar de leerlos.
Un procedimiento que corre solo necesita cuatro cosas
De los levantamientos salió la lista corta de lo que le falta a cada proceso para sostenerse sin que alguien lo empuje, y resultaron ser cuatro cosas que no tienen nada de tecnológicas.
Antes de escribir un procedimiento, inventariamos
Un levantamiento sin orden produce cuarenta procedimientos y ninguna prioridad, así que empezamos por otro lado. Cada equipo lista de memoria las actividades que hace, sin entrar en el detalle de cómo las hace. De cada una anotan el tiempo promedio que les toma, los bloqueos que enfrentan y los problemas que se repiten. El área coordina esa lista y califica cada actividad en dos columnas, criticidad y complejidad.
Con ese inventario armado, los procedimientos se levantan por lo que mueven, empezando por los que afectan el estado de resultados y la calidad del trabajo que sale del área. Lo frecuente pero barato queda en cola, y eso evita gastar las primeras semanas en procesos que nadie extraña.
Después viene la entrevista, una por procedimiento, con un prompt maestro propio que usamos para que el resultado salga parejo entre áreas y entre entrevistadores. El procedimiento nace en versión borrador, con dueño asignado, y se corrige con quien lo ejecuta antes de quedar en firme.
Cada paso del procedimiento sube de nivel por separado
La pregunta que hace todo gerente al llegar aquí es cuánto de esto lo puede hacer la IA, y la respuesta cambia según el paso que se mire. Un cierre mensual tiene pasos que un sistema resuelve hoy y pasos que van a seguir siendo de una persona durante mucho tiempo.
Clasificamos cada paso en tres tipos. Los determinísticos extraen, cargan, calculan o concilian, y tienen una respuesta correcta. Los de criterio analizan, priorizan o deciden, y dependen de algo que no está en una tabla. Los de renderización producen un documento, un correo o un reporte a partir de información que ya existe.
Ese tipo define hasta dónde puede subir cada paso, y el ascenso ocurre cuando el paso demuestra algo en el nivel anterior y no cuando alguien decide que ya es hora.
Cada cambio de nivel se justifica con lo que mostró el anterior y lo autoriza la gerencia. Lo útil de medirlo así es que el avance se ve en indicadores del propio procedimiento y no en una impresión general: cuánto tiempo le dedica la persona, cuánto tarda el ciclo completo, cuántos errores hay que corregir y cuánto volumen atiende el mismo equipo.
El reporte mensual dice por dónde entró el dinero
En el diagnóstico acordamos por escrito cuánto cuesta hoy el proceso que vamos a intervenir, y todo lo que sigue se compara contra ese número. Una hora liberada se vuelve ahorro cuando se puede señalar por dónde entra el dinero, y en la práctica hay tres formas:
- Una contratación que deja de hacerse.
- Un volumen mayor que se atiende sin contratar a nadie más.
- Un cierre que baja de días.
El reporte mensual dice cuál de las tres aplica en ese mes, y cuando todavía no aplica ninguna lo dice también.
KOJ ocupa la función por un período definido y la devuelve
Una empresa mediana necesita aquí que alguien dirija la función de inteligencia artificial mientras no hay nadie adentro que pueda hacerlo, y que ese alguien se vaya cuando ya lo haya. Es el mismo arreglo con el que se contrata un director financiero interino.
Mientras dura, KOJ responde si un procedimiento no corrió. La transferencia ocurre durante la implementación, con el equipo del cliente tomando procedimientos uno por uno, y el contrato cierra cuando ese equipo los sostiene sin nosotros.
Las tres fases se contratan por separado y cada una produce algo que sirve solo, así que una empresa puede quedarse con el diagnóstico y llevárselo a otra firma, o tomar el diagnóstico y el plan y ejecutar con su propio equipo. De esa forma la decisión de seguir se toma con evidencia y no comprometida por anticipado.
Por dónde empieza
Antes de construir nada hay que medir dos cosas: dónde está la oportunidad y qué tan lista está la empresa para aprovecharla. La oportunidad está en las decisiones y los procesos que más dinero mueven, y la capacidad depende del estado de los datos, de qué tan escritos están los procesos y de quién adentro puede hacerse dueño de cada uno.
Eso es lo que mide el diagnóstico de AIM, que dura tres o cuatro semanas y se contrata por separado. Termina con los procesos de la empresa ordenados por lo que mueven, la matriz de lo que puede correr con IA y lo que no, el inventario de datos disponibles y la línea base acordada por escrito, de manera que una empresa que decida parar ahí se queda con un mapa que puede usar con quien quiera.